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以前在一家初创公司工作时,一位同事突然获得了其中一位创始人的强烈信任与支持。他俩常常在走廊里兴致勃勃地交谈,这在一家小型公司里是非常引人注目的。下班后同事们聚在一起喝酒聊天,每当提起他的名字,大家就会翻白眼,并抱怨这层关系让公司多了许多差劲的想法。
“为什么呢?”我开口问道,“难道联合创始人看不到这些变化吗?”
几杯啤酒落肚,一位程序员同事给出了回答:“他真的很擅长向上管理!”
而后几年,我一直将「向上管理」与「拍马屁」「职场政治」和「出馊主意」联系在一起。
是的, 我错了。
大错特错。
向上管理——此处定义为「知道如何成功与上级互动和交流」——有助于推动公司和组织的发展。 它还能为你的职业成长提供助力,而无需阿谀奉承或使用暗中操控等不光彩的手段。
下面分享向上管理中,你可以立刻行动起来并看到效果的三个技巧。它们将对你、对你的上级以及你所在的团队都产生益处。
首先,注意力和精力是最稀缺的资源。
管理者认为自己的时间很紧张,但其实,他们最稀缺的资源是注意力和精力。
无论什么时候都有大量的进行中的事件,任何管理者都无法将它们一一照顾到;许多与人有关的事件会同时发生,大部分管理者也很难全都深入参与、处理。而随着管理者权力范围的扩大,该感受会越来越强烈。
以我所在的组织为例,我目前管理着 12 个产品和近 700 名成员,而我的上级管理的产品和人员数量是我的两倍。我通常知道这一年要发生的所有事情:目标、战略计划、进度指标、关键阻碍因素,甚至每个产品的月度/季度进展,但我能够(或者说应该)更加深入参与的部分却很有限。对我的上级来说,情况更是如此。
因此,从逻辑上讲,管理者取得成效的关键在于,选择那些能吸引极大注意力和精力的领域。实现的方法有很多种,管理者工具箱中也有一个重要工具:定期与直属下级进行一对一沟通。
这正是向上管理发挥关键作用的地方,它有助于将管理者的注意力和精力引导至效益最高的事情上。具体该如何操作?
01 做好信息的过滤、组织与结构化
第一步,会前做好信息过滤。 许多一对一的会议充斥着杂乱无章的更新、对棘手问题的抱怨,以及脑海中突然冒出的想法。更好的做法是,退一步,像老学究一样思考如何在有限的关注和空间内,向忙碌的上级领导展示信息。
- 当下哪些事情最值得管理者关注并投入精力?
- 哪些事情可以暂缓?
- 哪些内容即使当下很重要,也可以忽略不提?
- 哪些更新或参考信息未来需要进一步讨论?
充足的信息过滤能有效引导管理者关注最重要的事情,也会对你自身的成长和发展带来好处。我和我的上级每 2-3 周会进行一次 30 分钟左右的一对一沟通。在这几周的时间里,我会把在团队合作中想到的主题收集起来,并在会议开始前,对内容进行筛选和优先级排序,以确保我们能专注讨论「应该讨论」的内容,而不是很多「可以讨论」的事情。
除了精心准备会议内容,优秀的信息组织和结构化也至关重要。在复杂的、快速变化的环境中,你所选择的每一个议题都是富有深度和内涵的,可能需要花费好几小时才能彻底解读清楚。而时间非常宝贵,所以向上管理要求你需要像写文章一样思考,
- 哪三个要点(Bullet point)可以传达大部分内容,推进你与上级的沟通?
- 信息应该以何种顺序呈现,才能易于理解?
- 1-2 个需要上级提供意见的重点问题是什么?
从我的经验来看,大部分人很少或几乎不会考虑信息的组织和结构化——这会导致对话效果变差,也会降低上级领导的工作效率。对我来说,虽然会议只有 30 分钟,但我可能会花上 90 多分钟整理并记录信息要点,以求能够充分利用时间。
02 高质量的问题比解决方案更重要
你听过这种说法吗?
除非你有解决方案,否则不要给你的上级带来问题。
同所有「至理名言」一样,这句话被广泛地传播,然后以分毫之差被逐渐误解和曲解。爱因斯坦曾说过——也可能是杜撰的——如果给我一个小时拯救地球,我会用 59 分钟定义问题,用 1 分钟解决问题。不管爱因斯坦有没有说过,我们都可以在向上管理中实践它。
实际上,向管理者提出高质量的、明确的问题,远比向他们同步无关紧要的更新、说明你已经解决/有能力解决的问题重要得多。
棘手的问题会让管理者化身参谋长。又因为大多数管理者会与每位直属下级进行交流,因此从不同来源听到类似的问题能够凸显其重要性,并引起管理者的关注。此外,高质量的问题还能让管理者充分发挥经验、模式匹配能力以及情感距离方面的优势,以辅助找到问题潜在的解决方案。
对信息进行过滤、组织和结构化处理时,一定要带着定义明确的问题工作,这样才能让管理者和自己都更加高效。问题列表必须经过筛选、排序和整理;在管理者的协助下,我们也要找到「应该讨论」的问题范围。
03 做管理者和团队之间的桥梁
于所有管理者而言,如何在提供指导或反馈的同时,与整个组织保持沟通是一个永恒的挑战。组织规模越大,挑战难度也越大。
管理 5 人团队时,你可以同每位成员详细交流,确认大家都了解你的期望,并定期监控进展;
管理 25 人时,你仍然可以采取一对一的沟通方式,但不得不将详细的期望设定和后续工作留给管理人员;
如果是 700 人甚至几千人的团队呢?你无法与每个人一对一交谈,甚至无法确保所有人都会阅读你的通知和消息。
好的向上管理能为管理者和团队架起桥梁。
- 你如何将从管理者那获得的信息,翻译成团队/同事最容易理解的内容,并传递给大家?
- 当上级要求的一项工作进展不顺利时,你如何代表团队收集和综合管理者需要的反馈意见?
- 当管理者做出不受欢迎但正确的决策时,你如何利用同上级的直接联系,缓和同事与上级之间的微妙氛围?
糟糕的向上管理表现为盲目地为管理者背水一战——一个经典槽点是 「老板是这么说的,所以我们必须这样做」。另外,不加筛选地传递信息,像搬运工一样、不作任何处理地同步一切管理者的声音,也是错误的。同样,受家长作风影响或出于对权力的渴望,不将信息共享出去,只让自己知道,也是向上管理的错误模式。
如同桥梁一般的向上管理是怎么做的?管理者不必依赖自上而下的指令,而是知道你会以正确的方式帮助他们实现目标——提供正确的背景,会根据对象的不同做出正确的差异化,有正确的后续行动——并基于进展和问题向他们提供反馈。
# LigaAI 总结
虽然所有管理者都有自己独特的工作习惯和协作偏好,但本文提到的三个向上管理的技巧在某种程度上是普遍适用的。
- 价值导向的信息过滤、组织和结构化
- 提供高质量的问题描述
- 成为管理者和团队之间的桥梁
最后,希望你能在永无止境的任务和工作中,不懈努力并持续进步,以更好地方式管理工作、管理团队、管理上级。
(原文作者是 Saumil Mehta,内容经 LigaAI 翻译整理。)
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